sumber daya manusia 6,

 i  dukungan kepada 

program yang diselenggarakan oleh bagian kepegawaian 

dan bagian pendidikan dan pelatihan. Salah satu teknik 

pemberian dukungan ini  ialah menggunakan 

pendekatan ”satu anak tanggah ke bawah”. 

Perencanaan karier  terdiri atas dua elemen utama 

yaitu perencanaan karier organisasional dan perencanaan 

karier individual. Perencanaan karier organisasional 

mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan 

sejumlah aktivitas karier, lebih menekankan pada jenjang 

atau jalur karier. Perencanaan karier individual terfokus 

pada individu dan keinginan, keahlian dan hasrat mereka. 

Perencanaan karier individual meliputi latihan diagnostik 

dan prosedur untuk membantu individu ini  

menentukan ”siapa saya” dalam potensi dan kemampuan 

yang ada. 

Karier individual dan organisasional tidaklah 

terpisah, seorang pekerja  yang rencana-rencana karier 

individualnya tidak dapat diikuti di dalam organisasi, 

cepat atau lambat pekerja  ini  kemungkinan akan 

meninggalkan perusahaan. Oleh karenanya organisasi 

haruslah membantu pekerja  dalam perencanaan karier 

sehingga keduanya dapat memenuhi kebutuhan. 

 

Perjalanan Karier 

Karier diperoleh melalui suatu rangkaian yang relatif 

dapat diprediksi dimulai dengan karier awal, karier 

pertengahan dan karier akhir. 

pekerja  pada saat memasuki sebuah organisasi 

akan mengalami tahap getting in, pada tahap ini pekerja  

mencoba mendapatkan gambaran yang realistik tentang 

organisasi, kemudian melangkah ke tahap berlatih 

(breaking-in), pekerja  mencoba menjadi partisipan yang 

aktif, dan akhirnya menginjak pada tahap mengatur 

(setting in) pekerja  berusaha menyelesaikan konflik yang 

terjadi.  

Karier awal tidak selalu berjalan dengan mulus, 

karena sering kali individu pekerja  mengalami berbagai 

permasalahan seperti : 

a. Frustasi akibat pengharapannya tidak menjadi 

kenyataan. 

b. Penyelia tidak kompeten 

c. Kriteria evaluasi kinerja tidak jelas  

d. Ketegangan antara senior dan yunior 

e. Ketidak pastian tentang arti loyalitas 

Ditengah perjalan berkarier banyak individu yang 

mengalami pengalaman masa transisi atau perubahan 

pertengahan karier pada beberapa orang. Dalam tahap ini 

individu menilai ulang pencapaian yang telah dilalui dan 

kemungkinannya untuk tujuan mendatang. Proses 

introspeksi, retrospeksi sangat penting untuk melakukan 

renungan. Strategi yang perlu ditempuh dalam 

menghadapi karier pertengahan adalah mencegah 

keusangan (absolescence), untuk ini dapat mengirim 

pekerja  ke seminar, pendidikan lanjutan. 

Individu yang produktif dapat memikul peran staf 

senior atau manajemen puncak, atau mereka mungkin 

tetap sebagai kontributor dalam peran non kepemimpinan. 

 

1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja 

Setiap perusahaan perlu melakukan penilaian 

prestasi kerja para pekerja nya, untuk mengetahui 

prestasi yang dapat dicapai oleh setiap pekerja , apakah 

prestasinya termasuk kategori baik, cukup atau kurang. 

Dengan melaksanakan penilaian berarti pekerja  

mendapat perhatian dari pimpinan, sehingga akan 

mendorong mereka untuk lebih giat dalam bekerja. 

Kesemuanya itu dapat terjadi bila penilaian dilakukan 

secara jujur dan objektif. 

Istilah penilaian prestasi kerja bermacam-macam, 

seperti konduite, employee rating, performance appraisal, 

employee evaluation, personal review, service rating dan atau 

behavioral assesment. 

Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajer 

untuk mengevaluasi perilaku dan prestasi kerja pekerja  

serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. 

Penilaian kerja (Performance appraisal) berbeda 

dengan penilaian pekerjaan (job evaluation). Penilaian 

kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang 

melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya, 

sedangkan penilaian pekerjaan menentukan seberapa 

besar sebuah pekerjaan berguna (berharga) bagi organisasi. 

Sebagai  contoh bila suatu organisasi memerlukan seorang 

programmer komputer, maka bila dilakukan penilaian 

seberapa berat pekerjaan programmer ini  dan berapa 

gaji yang layak untuk seorang programmer, maka di sini 

telah dilakukan penilaian pekerjaan. Tetapi bila ditujukan 

kepada seseorang apakah ia merupakan programmer yang 

baik bagi suatu organisasi, maka di sini telah dilakukan 

penilaian kinerja. 

Penilaian juga dapat didefinisikan sebagai the process 

of estimating or judging the value, excelence, qualities or status 

of some object, person or thing (Sikula, 1981). Sedangkan 

penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai berikut : 

employee appraising is the sistematic evaluation of a worker’s job 

peformance and for development. (Penilaian prestasi kerja 

adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang 

telah dilakukan pekerja  dan ditujukan untuk 

pengembangan). 

Penilaian prestasi kerja memiliki beberapa indikator 

yaitu : 

a. Merupakan evaluasi terhadap perilaku, prestasi kerja, 

dan potensi pengembangan yang telah dilakukan. 

b. Merupakan suatu proses estimasi dan menentukan 

nilai keberhasilan pelaksanaan tugas para pekerja . 

c. Membandingkan realisasi nyata dengan standar yang 

dicapai pekerja  

d. Dilaksanakan oleh pimpinan kepada bawahan 

e. Hasilnya untuk menentukan kebijakan selanjutnya 

2. Manfaat dan Tujuan Penilaian Prestasi Kerja 

Manfaat penilaian prestasi kerja yang rasional dan 

objektif paling tidak dirasakan oleh pegawai yang 

bersangkutan dan organisasi. 

Bagi pegawai, penilaian berguna untuk memberi  

umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, 

kekurangan, potensi yang pada akhirnya berguna untuk 

menentukan jalur, rencana dalam pengembangan karier. 

Bagi organisasi hasil penilaian prestasi kerja bermanfaat 

untuk pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti 

kebutuhan program pelatihan, rekrutmen, seleksi, 

penempatan, promosi, sistem imbalan dan keseluruhan 

proses  secara efektif. 

Selain itu tujuan penting dilakukannya penilaian 

kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan 

valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota 

organisasi. Semakin akurat informasi yang diperoleh 

semakin besar potensi nilainya terhadap organisasi. Secara 

khusus tujuan penilaian kinerja ini tidak lain adalah untuk: 

(1) evaluasi, dan (2) pengembangan. 

Pelaksanaan penilaian kinerja ini sangat diperlukan, 

karena paling tidak akan bermanfaat sebagai : 

a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang 

digunakan untuk promsi, demosi, pemberhentian dan 

penetapan besarnya balas jasa. 

b. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana 

pekerja  bisa sukses dalam pekerjaannya. 

c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh 

kegiatan di dalam perusahaan. 

d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan 

dan keefektivan jadwal kerja, metode kerja, struktur 

organisasi, kondisi kerja dan peralatan kerja. 

e.  Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan 

latihan untuk pekerja . 

f. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para 

atasan untuk mengetahui minat dan kebutuhan 

pekerja . 

g. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja 

pekerja  agar mendapatkan performance kerja yang 

baik 

h. Sebagai kriteria di dalam melaksanakan seleksi dasn 

penempatan pekerja  

i. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan 

mengembangkan job description. 

 

3. Metode Penilaian Kinerja pekerja  

Ada berbagai metode yang biasa digunakan dalam 

pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Metode-metode 

penilaian prestasi kerja dasarnya bisa dibagi menjadi 3,  

yaitu : 

a. Penilaian secara “kebetulan”, tidak sistematis dan 

sering membahayakan. 

b. Metode tradisional yang sistematis, yang mengukur : 

karakteristik pekerja , sumbangan pekerja  kepada 

organisasi atau keduanya. 

c. Penilaian yang mendasarkan pada tujuan yang 

ditetapkan bersama dengan menggunakan 

“Manajemen berdasar  Sasaran” (MBS) atau yang 

dikenal sebagai “Management By  Objektives” 

 

a. Cara Penilaian Yang Tidak Sistematis 

Cara penilaian yang tidak sistematis dan dilakukan 

secara kebetulan, sering berbahaya di dalam 

penerapannya. Misalkan ada suatu jabatan yang kosong 

pada suatu organisasi, baru kemudian diadakan penilaian 

seketika terhadap para pekerja  untuk kemungkinan 

pengisian jabatan ini . Tentu saja cara ini kurang 

sistematis karena baru dilakukan pada saat ada lowongan 

dan tidak konsisten. Karena itu perusahaan yang teratur 

sebaliknya menggunakan pendekatan yang sistematis. 

 

b. Penilaian Sitematis yang Tradisional 

Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara 

berkala memiliki  banyak manfaat bagi organisasi. 

Manfaat pertama, dan yang paling penting, adalah 

memberi  informasi yang sangat membantu di dalam 

keputusan-keputusan yang menyangkut masalah-masalah 

seperti promosi “lay off” dan transfer. Penilaian yang 

sistematis ini memberi  informasi sebelum sesuatu itu 

mungkin diperlukan, jadi menghindari kemungkinan 

digunakannya “judgement” sesaat. Juga penilaian 

sistematis memberi  informasi di dalam bentuk yang 

memungkinkan dilakukannya perbandingan, dan bisa 

menopang berbagai keputusan dalam bidang personalia. 

Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk 

mendorong dan memimpin pengembangan pekerja . 

Kebanyakan orang ingin mengetahui apa bagaimana 

mereka bekerja. Program penilaian kecakapan kerja 

memberi  informasi ini dalam bentuk yang biasanya 

bisa dikomunikasikan kepada para pekerja . 

Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat 

dan periodik akan memberi  dorongan kepada pihak 

atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap 

atasan haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan 

para bawahannya. Dan dengan adanya penilaian prestasi

kerja ini tidak mau membuat para atasan memperhatikan 

para bawahannya. 

Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para 

pekerja . Sistem ini memiliki  dasar yang sama  

dengan sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). 

Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua jenis 

penilaian ini memiliki  tujuan yang cukup berbeda. 

Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan 

baik tidaknya seorang pekerja  untuk bisa dipakai 

sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian 

jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan, 

yang akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil 

dan layak. 

Sistem penilaian prestasi kerja tradisionil ini 

diantaranya adalah : 

1) Ranking 

2) Perbandingan pekerja  dengan pekerja  (“person-to-

person comparison”) 

3) Grading 

4) Skala grafis (“Grafic scales”) 

5) Check lists 

Penjelasan singkat dari metode-metode penilaian 

ini  diberikan di bawah ini : 

 

c. Ranking (The ranking method atau The Simple Method) 

Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai 

prestasi kerja adalah dengan membandingkan pekerja  

yang satu dengan pekerja  yang lain untuk menentukan 

siapa yang lebih baik. Pembandingan dilakukan secara 

keseluruhan, artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan faktor-

faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. 

Keberatan cara ini adalah kesulitan-kesulitan yang 

harus dihadapi untuk menilai secara keseluruhan seorang 

individu. Dengan kata lain seorang individu mungkin baik 

dalam inisiatifnya, tetapi mungkin agak kurang dalam 

ketekunannya. Jadi bagaimana kita bisa mengatakan 

bahwa lebih baik daripada orang lain, tanpa harus 

memperhatikan karakteristik faktor-faktor tertentu 

ini ? 

Keberatan lain adalah bahwa kita akan terpaksa 

melakukan pembandingan dalam jumlah yang cukup 

banyak, lebih-lebih kalau jumlah pekerja  yang harus 

dinilai (diperbandingkan) cukup banyak. 

Misalkan ada 5 pekerja  A, B, C, D dan E. Dengan 

menggunakan cara ini berarti kita perlu membandingkan 

pekerja  A dengan B, A dengan C, A dengan D dan A 

dengan E dan seterusnya. Jumlah pembanding ini akan 

sama dengan N (N-1) / 2 dimana N adalah jumlah 

pekerja  yang diperbandingkan. Jadi kalau ada 5 

pekerja , maka pembandingannya 5 (5-1) / 2 = 10 kali 

perbandingan. 

Dari hasil pembandingannya ini kemudian dibuat 

rangking sebagai berikut : 

Ranking Jabatan 

1 A 

2 B 

3 C 

4 D 

5 E 

 

Keunggulan teknik ini adalah cepat dan mudah 

dilakukan. Evaluasi numerik yang diberikan kepada 

pekerja  dapat langsung dihubungkan dengan 

perubahan kompetensi atau pertimbangan penyusunan 

pegawai. Instrumen ranking sama sekali menghindari 

permasalah central tendency dan kemurahan hati. 

 

d. Pembandingan pekerja  dengan pekerja  (The  Factor 

Comparison Method) 

Suatu cara untuk memisahkan penilaian seseorang 

ke dalam berbagai faktor adalah dengan menggunakan 

pembandingan pekerja  dengan pekerja . Faktor-faktor 

seperti kepemimpinan, inisatif dan dapat tidaknya 

diandalkan, dipilih untuk maksud-maksud penilaian 

ini . Suatu skala penilaian dirancang untuk masing-

masing faktor yang nilai. Tetapi skala penilaian ini  

bukannya disusun definisi untuk masing-masing 

faktornya, tetapi dibandingkan dengan pekerja -

pekerja  tertentu, untuk mencerminkan tingkatan-

tingkatan suatu faktor tertentu. 

Karena penentuan tingkat suatu faktor dibandingkan 

dengan pekerja  kunci, maka akan timbul kesulitan kalau 

kita terpaksa harus membandingkan pekerja  dari 

departement lain (karena persyaratan kerja untuk suatu 

jabatan mungkin, dan biasanya lain dari jabatan di 

departement lain). 

Secara rinci proses penilaian ini  dapat 

dijelaskan sebagai berikut : 

1) Memilih dan memberi  penjelasan terhadap faktor 

yang akan dinilai 

Faktor-faktor 

jabatan 

Sub Faktor Jabatan 

Skill 1. Pendidikan 

2. Inisiatif  

3. Pengalaman 

 

Usaha 4. Usaha Fisik 

5. Usaha Mental 

Tanggung 

Jawab 

6. Terhadap Pekerjaan 

7. Terhadap Alat 

8. Terhadap Uang 

9. Terhadap Bahan 

Kondisi Kerja 10. Lingkungan Kerja 

11. Resiko Kerja 

 

2) Mengadakan pemilihan jabatan kunci. Jabatan ini 

hendaknya memenuhi syarat sebagai berikut : 

a) Memiliki deskripsi yang cukup jelas 

b) Merupakan jabatan yang dipandang penting 

c) Memiliki faktor jabatan yang dipandang cukup 

luas 

d) Jabatan yang dipilih hendaknya mencakup jabatan 

pada tingkatan gaji terendah hingga tertinggi 

3) Diadakan penilaian atas faktor-faktor jabatan (sub-sub 

faktor jabatan yang dilakukan oleh suatu tim) 

 

4) Setelah ranking jabatan kunci diperoleh selanjutnya 

disusun alokasi dari nilai uang untuk menentukan 

besarnya upah (disusun dan disepakati oleh tim) 

 

5) Jika ranking dan nilai rupiah untuk jabatan kunci 

sudah tersusun, baru diadakan penilaian terhadap 

jabatan lainnya dengan membandingkan faktor jabatan 

dengan jabatan kunci. 

Misalnya : Menilai jabatan bagian personalia, 

persamaannya dapat digambarkan dalam jabatan 

kunci berikut : 

Faktor Jabatan 

Bagian Personalia 

Faktor Jabatan Kunci 

Skill Sama dengan Bag. TU 

Usaha Sama dengan Juru Bayar 

Tanggung Jawab Sama dengan Humas 

Kondisi Kerja Sama dengan Humas 

 

Dengan demikian ranking dan nilai rupiah untuk 

jabatan bagian personali dapat diketahui : 

Keterangan : 1 : Rp. 40  

Usaha : 2 : Rp. 20  

Tanggung Jawab : 3 : Rp. 10 

Kondisi Kerja : 2 : Rp. 10 

 

 

e. Grading 

Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk 

setiap kategori telah dibuat dengan seksama. Kategori 

untuk prestasi kerja pekerja  misalnya adalah baik sekali, 

memuaskan dan kurang memuaskan, yang masing-masing 

memiliki  definisi (kriteria) yang jelas. Prestasi kerja dari 

tiap pekerja  kemudian diperbandingkan dengan definisi 

masing-masing kategori ini, untuk dimasukkan ke dalam 

salah satunya. Tentu saja kategori yang dibuat bisa lebih 

dari 3 seperti pada contoh diatas. 

Dengan demikian penilaian harus juga melakukan 

penilaian relatif diantara para pekerja  ini  di 

samping membandingkannya dengan definisi masing-

masing kategori. Tetapi cara semacam ini bisa 

menimbulkan frustasi, karena seorang pekerja  bisa tetap 

berada pada kategori yang terendah meskipun prestasi 

kerjanya telah meningkat prestasi kerjanya. 

f. Skala Grafis 

Metode ini barangkali merupakan metode penilaian 

tradisional yang paling banyak digunakan. Pada metode 

ini baik tidaknya pekerjaan seorang pekerja  dinilai 

berdasar  faktor yang dianggap penting bagi 

pelaksanaan pekerjaan ini . Kemudian masing-masing 

faktor ini , seperti misalnya kualitas pekerjan, 

kuantitas pekerjaan, sikap dan dapat tidaknya diandalkan, 

dibagi ke dalam berbagai kategori, seperti misalnya baik 

sekali, cukup, kurang dan sebagainya, yang disertai 

dengan definisi yang jelas untuk masing-masing kategori. 

Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja seorang 

pekerja  dengan definisi untuk masing-masing faktor 

dan masing-masing kategori. 

Pemilihan faktor yang digunakan dalam penilaian 

merupakan hal yang paling sulit dan memerlukan 

pertimbangan yang mendalam dari pihak manajemen. 

Faktor yang dipilih biasanya berkisar antara 4 sampai 

dengan 12 faktor. Sebenarnya semakin banyak faktor yang 

dipertimbangkan semakin teliti penilaian, tetapi yang 

penting adalah apakah faktor ini  cukup mewakili 

persyaratan kerja yang dinilai. 

Untuk merancang skala penilaian grafis, manajer, 

spesialis sumber daya manusia atau konsultan pertama-

tama meninjau analisis pekerjaan guna menentukan 

ukuran / dimensi kunci dari pekerjaan yang ingin 

dinilainya. Setelah mendaftar dimensi-dimensi ini, 

perancang menentukan skala apa yang digunakan untuk 

menilainya. 

Sebagai contoh: skala dapat menilai frekuensi 

terjadinya sesuatu (dari tidak pernah hingga selalu terjadi), 

dan tingkat terjadinya (dari sangat rendah hingga sangat 

tinggi). Perancang kemudian menentukan jumlah poin 

untuk skala penulisan (lima, enam, tujuh dsb). Perancang 

kemudian mengedit item-item dan skala, dan selanjutnya 

menguji skala penilaian ini  untuk  memperbaikinya 

guna menghilangkan bias diantara item-item yang ada. 

 

c. Penilaian Dengan Menggunakan Manajemen  

berdasar  Tujuan (MBO) 

Manajemen berdasar  sasaran atau Management by 

Objectives (MBO) adalah suatu gaya yang dewasa ini 

banyak digunakan untuk berbagai kepentingan dalam 

usaha mencapai tujuan  organisasi. Salah satu bentuk 

pemakaian nya ialah melibatkan para anggota organisasi 

dalam menentukan berbagai sasaran yang ingin dicapai 

oleh para pegawai (penyelia dan bawahan bersama-sama 

mengembangkan tujuan yang berfungsi sebagai kriteria 

penilaian). 

Instrumen ini mengkombinasikan antara 

pengembangan dan evaluasi. MBO adalah pendekatan 

formal yang mensyaratkan pengembangan rencana tujuan 

yang rinci pada semua level organisasi. 

Pada saat digunakan untuk evaluasi, maka tujuan 

yang dinimuskan dapat digunakan untuk : 

1) Mengidentifikasi hasil tertentu yang diinginkan dan 

tindakan yang harus diambil. 

2) Menentukan batas waktu pencapaian tujuan organisasi 

3) Menentukan biaya untuk pencapaian tujuan secara 

tepat 

4) Membuat alat ukur yang reliabel dan valid 

5) Realistik, menantang, namun dapat dicapai 

6) Konsisten terhadap rencana, kebijakan dan prosedur 

organisasi 

Pada saat digunakan untuk pengembangan 

pekerja , maka tujuan harus mampu untuk menentukan 

keahlian, pengetahuan, kemampuan dan pengalaman yang 

harus diperoleh oleh pemegang jabatan dalam 

melaksanakan tugasnya dengan baik. 

 

Ciri-ciri MBO atau MBS 

a. Adanya interaksi antara atasan dengan bawahan secara 

langsung 

b. Atasan bersama-sama dengan bawahan menentukan 

sasaran dan kriteria pekerjaannya 

c. Menekankan pada masa sekarang dan masa yang akan 

datang 

d. Menekankan pada hasil yang hendak dicapai 

 

Kelemahan MBO (MBS) 

a.  Sangat bersifat individualisme dalam hal menetapkan 

tujuan dan kerjasama dalam penilaian 

d. Jika penetapan sasaran tidak berhati-hati bisa 

memicu sasaran yang satu menghambat 

sasaran lainnya 

e. Sulit menetapkan sasaran yang memiliki  tingkat 

kesulitan yang sama 

 

Keunggulan MBO 

a. Dengan mendorong individu untuk menentukan 

tujuan yang spesifik dan menantang, MBO memiliki 

potensi meningkatkan motivasi pekerja  dan kinerja 

di samping berfungsi sebagai basis penilaian kinerja. 

b. Karena organisasi pada akhirnya memperhatikan hasil 

nyata, maka sangatlah logis bila untuk mengevaluasi 

pekerja  berdasar  hasil yang dicapai secara 

pribadi. 

c. pekerja  mengetahui secara tepat apa yang 

diharapkan dan yang dapat dievaluasi secara obyektif. 

d. Penentuan tujuan secara sistematis di seluruh 

organisasi memudahkan perencanaan dan koordinasi. 

 

4. Dasar Penilaian dan Unsur-unsur yang Dinilai 

a. Dasar Penilaian 

Dasar penilaian adalah uraian pekerjaan (job 

description) dari setiap individu pekerja , karena dalam 

uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas dan tanggung 

jawab yang akan dilakukan oleh setiap pekerja .  

Secara umum standar berarti apa yang akan dicapai 

sebagai ukuran untuk penilaian. Secara garis besar 

standard ini dibedakan menjadi dua yaitu tangible 

standard dan intangible standard. 

1) Tangible standard yaitu sasaran yang dapat ditetapkan 

alat ukurnya  

Standar ini dibagi atas : 

a) Standar dalam bentuk fisik yang terbagi atas 

standar kualitas, kuantitas dan waktu 

b) Standar dalam bentuk uang yang terbagi atas 

standar biaya, penghasilan dan investasi. 

 

2) Intangible standard yaitu sasaran yang tidak dapat 

ditetapkan alat ukur atau standarnya (perilaku, 

kesetiaan, partisipasi, loyalitas, dedikasi pekerja ). 

Dengan penentuan standar untuk berbagai 

keperluan maka timbullah apa yang disebut 

“standardisasi” yakni penentuan dan pemakaian  

berbagai ukuran, tipe, gaya tertentu berdasar  suatu 

komposisi standar. 

b. Unsur-unsur yang Dinilai 

1) Kesetiaan 

2) Prestasi kerja 

3) Kejujuran 

4) Kedisiplinan 

5) Kreativitas 

6) Kerja sama 

7) Kepemimpinan 

8) Kepribadian 

9) Prakarsa 

10) Kecakapan 

11) Tanggung jawab 

 

5. Kendala Penilaian Prestasi Kerja 

Indeks prestasi pekerja  harus ditetapkan dengan 

baik, jujur dan objektif sesuai dengan kenyataan yang ada. 

Tetapi karena  adanya kendala hallo effect dan tolok ukur 

penilaian maka indeks prestasi sering kali tidak sesuai 

dengan kenyatan yang ada. 

Hallo effect merupakan kesalahan yang dilakukan 

oleh penilai karena umumnya penilai cenderung akan 

memberi  indeks prestasi baik bagi pekerja  yang 

dikenalnya atau sahabatnya. Sebaliknya terhadap 

pekerja  yang kurang dikenal penilai  cenderung 

memberi  indeks prestasi sedang/kurang. Penilai sering 

mendasarkan penilaiannya atas dasar suka atau tidak suka

(like and dislike) bukan atas dasar salah benar (right or 

worng). Bahkan penilai juga banyak yang 

mempertimbangkan keluarga, suku, golongan, yang 

kesemuanya itu berdampak pada penilaian tidak 

dilakukan secara jujur, dan objektif. 

 

6. Kunci Sukses Melaksanakan Evaluasi Kinerja 

a. Fokuskan pada perilaku, bukan pada orangnya 

b. Mencoba untuk tidak dipengaruhi oleh perbedaan 

status 

c. Hindari melakukan kesalahan-kesalahan penilaian 

d. Menjadi pendengar yang aktif 

e. Mencari berbagai sumber informasi kinerja pekerja , 

semakin banyak sumber semakin valid data (informasi) 

yang diperoleh 

f. Ingat bahwa evaluasi kinerja adalah proses yang 

berkelanjutan, sehingga tidak harus dilaksanakan 

secara formal 

 

1. Kompensasi 

a. Pentingnya Kompensasi 

Kompensasi merupakan semua pendapatan yang 

berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung 

yang diterima pekerja  sebagai imbalan atas jasa yang 

diberikan kepada perusahaan. 

Besarnya kompensasi (balas jasa) telah ditentukan 

dan diketahui sebelumnya, sehingga pekerja  secara 

pasti mengetahui besarnya penerimaan kompensasi yang 

akan diterimanya. 

Kompensasi inilah yang akan dipergunakan 

pekerja  beserta keluarganya dalam hal memenuhi 

kebutuhan hidupnya. Besarnya kompensasi 

mencerminkan status, pengakuan dan tingkat pemenuhan 

kebutuhan yang dinikmati oleh pekerja  beserta 

keluarganya. Jika statusnya, dan pemenuhan kebutuhan 

menjadi semakin banyak, yang pada gilirannya kepuasan 

kerja akan semakin baik. Di sinilah sebenarnya letak 

pentingnya kompensasi bagi pekerja  sebagai seorang 

penjual tenaga (fisik dan pikiran). 

menyatakan bahwa balas jasa membuat anggota tim kerja 

dapat bekerja sama dan berprestasi. 

Kompensasi dibedakan menjadi dua macam yaitu 

yang langsung dan tak langsung. Kompensasi langsung 

berupa gaji, upah, upah insentif, sedangkan kompensasi 

tak langsung berupa kesejahteraan pekerja . 

Gaji adalah balas jas yang dibayarkan secara periodik 

kepada pekerja  tetap serta memiliki  jaminan yang 

pasti. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada 

pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang 

disepakati. Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang 

diberikan kepada pekerja  tertentu yang prestasi 

kerjanya diatas prestasi  standar. 

Menurut UU Kecelakaan tahun 1974 No. 33 Pasal 7 

ayat a dan b dinyatakan bahwa upah adalah : 

a. Tiap-tiap pembayaran berupa uang yang diterima oleh 

buruh sebagai ganti pekerjaan 

b. Perumahan, makan, bahan makanan dan pakaian 

dengan percuma yang nilainya ditaksir menurut harga 

umum di tempat itu. 

Dengan kata lain kompensasi sebenarnya 

menyangkut dua hal yaitu Kompensasi finansial (langsung 

dan tak langsung) serta kompensasi non finansial. 

Cakupan kompensasi ini bila digambarkan  

b.  Tujuan Pemberian Kompensasi 

Program kompensasi atau balas jasa pada umumnya 

bertujuan untuk kepentingan perusahaan, pekerja , dan 

pemerintah/warga . Secara rinci tujuan kompensasi 

meliputi : 

1. Ikatan Kerja Sama 

Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah 

ikatan kerja sama formal antara majikan dan buruh, 

dimana pekerja  (buruh) harus mengerjakan tugas-tugas 

dengan baik sedang pengusaha wajib membayar 

kompensasi yang disepakati. 

2. Kepuasan Kerja 

Dengan balas jasa pekerja  akan dapat memenuhi 

kebutuhan hidupnya sehingga akan diperoleh kepuasan 

kerja dari jabatan yang diembannya. 

3. Motivasi 

Jika balas jasa yang diberikan memadai maka 

manajer akan lebih mudah memotivasi pekerja , yang 

pada gilirannya akan berdampak pada peningkatan 

produktifitas. 

4.Stabilitas pekerja  

Dengan program kompensasi yang berdasaran 

prinsip adil dan layak maka stabilitas pekerja  lebih 

terjamin karena turnover relatif kecil. 

5.Peningkatan Disiplin 

Pemberian kompensasi yang sesuai dengan prosedur 

akan berdampak pada peningkatan disiplin pekerja . 

 

c. Metode Kompensasi 

Ada dua macam metode kompensasi, yaitu metode 

fungsi dan metode jamak. Metode tunggal merupakan 

suatu metode yang digunakan untuk menetapkan 

besarnya kompensasi (gaji) berdasar  ijasah terakhir 

dari pendidikan formal yang dimiliki pekerja . (Sarjana 

gol IIIa). 

Metode jamak merupakan metode pemberian 

kompensasi yang didasarkan atas beberapa pertimbangan 

seperti ijasah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan 

hubungan keluarga kadang kala juga ikut menentukan 

besarnya gaji pokok seseorang. 

 

d. Sistem Kompensasi Yang Efektif 

Ada dua hal yang harus dipertimbangkan agar 

kompensasi dapat berjalan efektif. (1) Sistem kompensasi 

harus tanggap terhadap situasi yang ada; (2) Sistem 

kompensasi harus dapat memotivasi pekerja . 

Pengaruh situasional seperti situasi ekonomi pada 

umumnya sangat berpengaruh terhadap kenaikan gaji. 

Peningkatan inflasi akan berdampak pada penderitaan 

pekerja  akibat gaji yang diterimanya tidak dapat 

menyamai laju kecepatan inflasi. 

Demikian halnya dengan pengaruh lingkungan, 

dalam hal ini manajer sumber daya manusia paling tidak 

harus mampu menjawab pertanyaan (1) Aspek lingkungan 

apa saja yang mempengaruhi kompensasi; (2) Apakah 

perubahan dalam lingkungan harus diikuti dengan 

perubahan kebijakan kompensasi; (3) Apakah kebijakan 

kompensasi yang dimiliki perusahaan yang satu dengan 

yang lain sama; (4) Bagaimana kompensasi harus diubah 

untuk menanggapi kemungkinan perubahan lingkungan? 

 

e. Sistem Imbalan 

Ada dua macam sistem imbalan, yaitu imbalan 

intrinsik (intrinsic rewards) dan imbalan ekstrinsik (extrinsic 

rewards).  

Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai di 

dalam dan dari mereka sendiri. Imbalan intrinsik melekat 

pada aktivitas itu sendiri, dan pelaksanaannya tidak 

tergantung pada kehadiran atau tindakan dari orang lain. 

Contohnya perasaan orang sebagai akibat kinerja mereka 

pada pekerjaan yang telah dilakukan secara baik, perasaan 

kebebasan dari pengarahan dan tanggung jawab pribadi 

yang meningkat karena diberikan otonomi berkenaan 

dengan bagaimana sebuah aktivitas dilaksanakan. 

Manfaat imbalan intrinsik ini antara  lain : (1) 

Kesatuan hubungan di antara kinerja yang efektif dan 

pelaksanaan imbalan dijamin oleh fakta bahwa 

pengalaman imbalan intrinsik muncul langsung dari 

persepsi pribadi bahwa dia bekerja dengan baik. (2) 

Efektivitas imbalan tindalkan tergantung pada kehadiran 

orang lain (manajer). (3) Imbalan intrinsik dihasilkan 

sendiri oleh individu yang bersangkutan maka imbalan ini 

berbiaya rendah.  

Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang diberikan 

kepada seseorang oleh pihak lain. Imbalan jenis ini sering 

kali digunakan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja 

anggotanya. Jenis imbalan ini seperti gaji, bonus, juga 

pengakuan, pujian dari atasan, promosi, lingkungan yang 

memadai, tunjangan pelengkap.  

Ketergantungan pada sumber eksternal untuk 

pemberian imbalan ekstrinsik membawa konsekuensi 

pembiayaan yang harus diperhatikan oleh organisasi, yang 

kesemuanya itu memiliki dua implikasi yaitu (1) memiliki 

nilai yang tinggi, (2) imbalan ekstrinsik diberikan sangat 

tergantung pada kinerja yang efektif.  

 

2. Kepuasan Kerja 

Seperti telah disinggung sebelumnya bahwa 

pemberian kompensasi akan berdampak pada kepuasan 

kerja. Bagi perusahana yang memberi  kompensasi 

secara memadai kepada karywan akan menimbulkan 

kepuasan kerja bagi pekerja  yang bersangkutan, tapi 

sebaliknya perusahaan yang memberi  kompensasi 

secara tidak memadai sulit untuk mewujudkan kepuasan 

kerja. 

Kepuasan kerj adalah sikap emosional yang 

menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini 

dicerminkan oleh moral kerja, kedisplinan dan prestasi 

kerja. Kepuasan kerja juga dapat dinyatakan sebagai 

keadaan emosional pekerja  di mana terjadi titik temu 

antara nilai balas jasa kerja dengan oleh perusahaan 

dengan tingkat balas jasa yang diinginkan pekerja . Baik 

berbentuk finansial maupun non finansial. 

Kepuasan kerja tidak selamanya menjadi faktor 

motivasional yang kuat untuk berprestasi, karena 

pekerja  yang puas dalam bekerja belum tentu prestasi 

kerjanya meningkat. Namun paling tidak masalah 

kepuasan kerja perlu mendapat perhatian yang serius oleh 

para pengelola organisasi. 

Kepuasan kerja pekerja  sering dianggap sebagai 

penentu yang kuat dari perputaran pekerja . 

Bagaimanapun juga persepsi pekerja  terhadap 

perlakuan yang tidak adil menjadi prediktor yang lebih 

kuat dari pada kepuasan kerja. Jika pekerja  merasa 

diperlakukan secara tidak adil oleh organisasi maka 

akibatnya akan muncul tekanan. Persepsi ketidakadilan 

memicu  suasana emosi yang tidak menyenangkan 

yang dapat mengurangi pekerja  untuk bekerja seoptimal 

mungkin yang pada akhirnya berdampak pada upaya 

untuk meninggalkan organisasi. 

Tolok ukur tingkat kepuasan yang mutlak tidak ada, 

karena pada umumnya setiap pekerja  berbeda standar 

kepuasannya. Tetapi paling tidak ada indikator yang dapat 

digunakan untuk melihat ada tidaknya kepuasan kerja,  

diantaranya adalah kedisiplinan, moral kerja pekerja  

serta rendahnya turn over. 

Kepuasan kerja pekerja  dipengaruhi faktor-faktor 

antara lain : 

a. Balas jasa yang adil dan layak 

b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian 

c. Berat ringannya pekerjaan  

d. Suasana dan lingkungan pekerjaan 

e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan  

f. Sikap pemimpin dan kepemimpinannya 

g. Sifat pekerjaan (monoton/tidak) 

Pemahaman tentang kepuasan kerja dapat terwujud 

bila seseorang tentang kepuasan kerja dikaitkan dengan 

prestasi kerja, tingat kemangkiran, keinginan pindah, usia 

pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi. 

Dalam melaksanakan tugasnya sangat dimunginkan 

bila seseorang menghadapi stress. Stress merupakan 

kondisi ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, 

jalan pikiran dan kondisi fisik seseorang. 

Stress yang tidak diatasi dengan baik berdampak 

pada ketidakmampuan seseorang berinteraksi dengan 

lingkungannya secara positif. Fenomena yang tampak dari 

seseorang yang mengalami stress antara lain : gugup, 

tegang, cemas, gangguan pencernaan, tekanan darah 

tinggi. Atau menunjukkan perilaku suka minum minuman 

keras, perokok berat, suka marah, mudah tersinggung, 

agresif. 

Agar supaya stress dapat teratasi maka sebaiknya 

bagian kepegawaian (sumber daya manusia) dapat 

membantu pekerja  yang sedang mengalami stress. 

Langkah yang dapat diambil adalah : 

a. Merumuskan kebijakan manajemen dalam membantu 

pekerja  yang sedang stress. 

b. Menyampaikan kebijaksanaan ini  kepada seluruh 

pekerja  sehingga mereka mengetahui kepada siapa 

mereka dapat meminta bantuan. 

c. Melatih para manajer dengan tujuan agar mereka peka 

terhadap timbulnya gejala stress. 

d. Melatih pekerja  mengenali dan menghilangkan 

sumber stres 

e. Terus membuka jalur komunikasi dengan para 

pekerja  sehingga mereka benar-benar diikutsertakan 

untuk mengatasi stres. 

f. Memantau kegiatan organisasi sehingga kondisi yang 

dapat menjadi sumber stres dapat diidentifikasi secara 

dini. 

g. Menyediakan jasa bantuan bagi para pekerja  yang 

menghadapi stress 

 

 

1. Serikat Pekerja 

Kehadiran serikat pekerja (union) secara signifikan 

mengubah beberapa aktivitas sumber daya manusia. 

Proses perekrutan, prosedur seleksi, level-level upah, 

kenaikan gaji, paket tunjangan, sistem keluhan, dan 

prosedur disiplin dapat berubah secara dratis 

dipicu oleh persyaratan perjanjian perburuhan 

(labor aqreement). Tanpa serikat pekerja, perusahaan bebas 

untuk membuat keputusan unilateral (unilateral decisions) 

menyangkut gaji, jam kerja, dan kondisi-kondisi kerja. 

Keputusan ini dapat dilakukan oleh perusahaan tanpa 

masukan atau persetujuan dari para pekerja . 

pekerja  yang tidak menjadi anggota serikat 

pekerja mestilah menerima persyaratan manajemen, 

menegosiasikannya sendirian jika ingin mengubahnya, 

atau keluar dari perusahaan. Bagaimanapun, pada saat 

pekerja  memilih untuk mewakili serikat pekerja 

sebagai wakil mereka, perusahaan diwajibkan untuk 

menegosiasikan dengan serikat pekerja dalaan mengambil 

keputusan bilateral (bilateral decision making) mengenai 

level gaji, jam kerja, kondisi kerja, dan masalah lain dari 

keamanan pekerjaan. 

Serikat pekerja biasanya mencoba untuk memperluas 

pengaruh mereka ke dalam wilayah lain manajemen lain 

seperti penjadualan kerja, penyusunan standar kerja, 

desain ulang pekerjaan, dan pengenalan peralatan dan 

metode baru. Perusahaan biasanya menolak pelanggaran 

batas ke wilayah pengambilan keputusan ini dengan 

mengklaim bahwa persoalan ini merupakan hak prerogatif 

manajemen. Aapakah manajemen berhasil dalam 

mempertahankan pengendalian eksekutif terhadap hak- 

hak prerogatif ini akan teryantung pada kekuatan relatif 

dari kedua belah pihak dalam perundingan kolektif 

(collective bargaining) dan pada resolusi terhadap konflik 

lainnya seperti keluhan, pemogokan, dan perlambatan 

kerja. 

  

A. Alasan pekerja  Masuk Serikat Pekerja 

Alasan pekerja memilih untuk masuk serikat pekerja 

atau tidak sangatlah bervariasi, berbeda mulai dari 

kepercayaan ideologis sampai alasan pragmatis 

sederhana. Beberapa orang mendasarkan keputusan 

mereka pada kepercayaan ideologis fundamental. Bagi 

orang seperti ini, perjuangan buruh manajemen 

merupakan konflik kelas antara kaum "berpunya" dengan 

yang "tidak berpunya" atau antara kapitalis dengan para 

buruh. Sungguhpun demikian, isu filosofis ini kemungkinan 

hanya memiliki pengaruh kecil terhadap keputusan rata-

rata pekerja. Untuk sebagian besar pekerja , 

keputusan untuk bergabung dengan serikat pekerja 

terletak pada dua persoalan utama: keuntungan ekonomik 

dan penghapusan kondisi yang tidak adil. 

Sebagian besar anggota serikat pekerja percaya 

bahwa serikat pekerja haruslah diberi kredit kerena 

menciptakan banyak keuntungan ekonomik, termasuk 

upah yang lebih tinggi, tunjangan kesehatan yang 

meningkat, tunjangan pensiun yang lebih besar, 

liburan yang lebih panjang, waktu istirahat yang lebih 

lama, dan berbagai keuntungan lainnya. Anggota 

serikat pekerja juga percaya bahwa serikat pekerja 

melindungi mereka terhadap perlakuan yang tidak adil 

dan diskriminatif oleh manajemen.  

Individu bergabung dengan serikat pekerja karena 

banyak alasan yang berbeda dan alasan ini  

cenderung berubah sepanjang waktu. Alasan ini  

dapat meliputi pertimbangan pekerja, pribadi, sosial, atau 

politis. Mustahil untuk membahasnya semua, tetapi berikut 

ini ada  beberapa alasan utama yaitu: 

a.  Ketidakpuasan terhadap manajemen 

b.  Kebutuhan akan saluran sosial (social outlet) 

c.  Kesempatan bagi kepimpinan 

d.  Paksaan pembentukan serikat pekerja 

e.  Tekanan rekan sejawat. 

f.Ketidakpuasan terhadap Manajemen 

 

Setiap pekerjaan memiliki potensi untuk tidak puas 

secara nyata. Setiap individu menniliki titik didih yang dapat 

memacunya untuk mempertimbangkan serikat pekerja 

sebagai sebuah solusi bagi problem nyata atau yang 

dirasakannya. Serikat pekerja melihat permasalahan di 

dalam organisasi dan kemudian menekankan manfaat 

keanggotaan serikat pekerja sebagai sarana untuk 

menyelesaikan masalah tersbut. Beberapa alasan yang 

lumrah bagi ketidakpuasan pekerja  antara lain 

Kompensasi. Para pekerja  menginginkan 

kompensasi mereka sangat wajar dan adil. Upah penting 

bagi mereka karena upah menyediakan kebutuhan hidup 

dan kesenangan. Jika pekerja  tidak puas dengan upah 

mereka maka mereka kemungkinan akan melirik 

serikat pekerja untuk bantuan dalam meningkatkan 

standart hidup mereka. 

Aspek psikologis penting dari kompetisi 

menyangkut 'jumlah gaji yang diterima oleh individu 

dalam kaitannya dengan pekerja lain yang melakukan 

pekerjaan yang serupa. Jika seorang pekerja  merasa 

bahwa manajemen telah memperlihatkan favoritisme 

dengan menggaji seseorang lebih banyak utnuk 

melakukan pekerjaan yang sama atau pekerjaan level 

yang lebih rendah, pekerja  kemungkinan akan 

menjadi tidak puas. Anggota serikat pekerja 

mengetahui secara persis basis gaji mereka dan 

bagaimana basis ini dibandingkan dengan yang lain. 

Oleh karena itu, ketidakadilan gaji, dengan senioritas 

sebagai kriteria yang dapat diterima untuk 

ketidakadilan, kecil kemungkuiannya menjadi bidang 

masalah utama. 

Two-ticr wage system. 7bvo-tier wage system adalah 

struktur upah yang mencerrninkan tarif gaji yang lebih 

rendah bagi pekerja  yang baru diangkat tatkala 

dibandingkan dengan yang diterima oleh pekerja  

mapan yang mengerjakan pekerjaan yang serupa. Sistem 

ini adalah salah satu perkembangan yang paling 

kotroversial dalam perundingan kolektif. Dibawah sistem 

upah ini, pekerja  yang baru diangkat dibayar lebih kecil 

dibandingkan pekerja  yang telah ada dalam daftar gaji. 

Meskipun twotier wage system ini pada dasarnya 

memberi  gaji yang sama untuk pekerjaan yang 

serupa, sistem ini tidak menghemat banyak uang 

perusahaan dalam biaya tenaga kerja dan pada pada 

saat yang sama menyediakan lebih banyak pekerjaan. 

ada  dua tipe dasar dari skala two-tierr tempore 

dan permanen. Dalam sistem tempore, pekerja  yang 

baru diangkat lebih sedildt dari yang diangkat 

sebelumnya tetapi mereka dapat meningkat menjadi 

seimbang sepanjang waktu. Dalam sistem yang permanen, 

pekerja  yang baru diangkat tidak akan pernah 

men.capai keseimbangan. 

Keselamatan kerja. Bagi pekerja  muda, 

keselamatan kerja (job security) seringkali kurang penting 

dibandingkan bagi pekerja  melihat manajemen secara 

konsisten memberhentikan pekerja  yang lebih tua 

menyediakan tempat bagi pekerja  yang lebih muda, 

lebih agresif, mereka mungkin memikirkan keselamatan 

kerja mereka. Jika perusahaan tidak memberi  

pekerja nya adanya rasa keselamatan kerja, pekerja 

mungkin akan berpaling ke serikat pekerja. pekerja  

bahkan lebih memperhatikan daripada sebelumnya 

mengenai keselamatan kerja dipicu karena adanya 

penurunan lapangan pekerjaan dalam industri ,kunci 

seperti otomotif dan perrn.inyakan.. 

Sikap manajemen. Orang ingin merasa bahwa 

mereka penting. Mereka tidak ingin dianggap komiditi 

yang dapat dibeli dan dijual. Oleh karenanya, para 

pekerja  tidak rnenyukai menjadi subjek tindakan yang 

serampangan dan tidak terduga-duga yang dilakukan 

manajemen. Di dalam beberapa perusahaan, manajemen 

tidak sensitif terhadap kebutuhan para pekerja nya. Pada 

saat situasi ini terjadi, para pekerja  mungkin 

memandang bahwa mereka memiliki  sedikit atau tidak 

ada sama sekali pengaruh dalam hal-hal yang berkaitan 

dengan pekerjaan. Pekerja yang merasa bahwa mereka 

ben.ar-benar bukan bagiz.n dari perusahaan merupakan 

target utama bagi pembentukan serikat pekerja. 

Sikap manajemen dapat tercermin dalam tindakan 

kecil seperti bagaimana surat edaran ditulis. Surat edaran 

yang dialamatkan: "Kepada Semua pekerja " sebagai 

pengganti "Kepada pekerja  Karni" dapat 

menunjukkan bahwa manajer acuh tak acuh terhadap 

kebutuhan kebutuhan pekerja . Sikap seperti ini 

kemungkinan berasal dari manajemen puncak, tetapi sikap 

ini  diparhatikan pada mulanya oleh pekerja  dalam 

tindakan penyelia lini pertama. Para pekerja  mungkin 

memperhatikan bahwa penyelia menilai orang secara 

keseluruhan pada apa yang dapat mereka lakukan, 

berapa banyak yang dapat mereka lakukan, dan kapan 

mereka dapat melakukannya. 

Para pekerja  mungkin mulai merasa bahwa mereka 

diperlakukan lebih sebagai mesin daripada sebagai 

orang. Penyelia mungkin gagal memberi  alasan 

untuk penugasan yang tidak biasanya dan mungkin 

berharap para pekerja  mendedikasikan kehidupan 

mereka kepada perusahaan tanpa memberi  imbalan 

yang memadai. Manajemen yang tidak memikirkan 

kebutuhan pekerja nya sebagai individu akan 

membuat perusahaan matang bagi pembentukan serikat 

pekerja

a. Saluran Sosial  

Secara alamiah banyak orang yang memiliki 

kebutuhan sosial yang kuat. Mereka umumnya 

menikmati berada di sekitar orang lain yang memiliki 

minat dan keinginan yang serupa. Beberapa 

pekerja  bergabung dengan serikat pekerja karena 

tidak ada alasan lain kecuali mengambil keuntungan 

dari aktivitas rekreasi dan sosial yang disponsori oleh 

serikat pekerja. Orang yang membentuk hubungan 

pribadi yang dekat, baik dalam organisasi yang memiliki 

serikat pekerja ataupun tidak, kemungkinan akan bertahan 

bersama-sama dalam masa-masa sulit. 

 

B. Menyediakan Kesempatan untuk Kepimpinan 

Beberapa individu menginginkan peran 

kepemimpinan tetapi tidak selalu mudah bagi pekerja  

operasional berkembang ke arah pekerja  manajerial. 

pekerja  dengan aspirasi kepemimpinannya sering 

dapat dipenuhinya melalui serikat pekerja. Manajemen 

sering memperhatikan pekerja  yang menjadi pemimpin 

dalam serikat pekerja dan bukanlah hal yang luar biasa 

untuk mempromosikan mereka ke posisi manajerial. 

 

C. Paksaan Bergabung 

Sering kali terjadi bahwa, pekerja  masuk serikat 

pekerja karena scrikat pekerja memiliki ketentuan dalam 

kontrak dan pekerja  harus menjadi anggota serikat 

pekerja untuk rnempertahankan pekerjaan mcreka. 

 

D. Tekanan teman sejawat 

Banyak diantara pekerja  yang masuk serikat 

pekerja karena didesak oleh rekan sejawatnya. Karena 

bagaimanapun ada rasa solidaritas diantara mereka. 

Mereka yang tidak mau diajak masuk serikat pekerja 

berarti penolakan terhadap rekan sejawatnya, dan ini 

sering kali juga merupakan ancaman bagi dirinya. 

 

2. Dampak Serikat Pekerja Terhadap Manajemen 

Serikat pekerja memiliki sumber kekuatan dan 

pengaruh yang luar biasa terhadap praktek majerial, 

perilaku pekerja dan kondisi dasar pekerjaan. Serikat 

pekerja memicu erosi signifikan otoritas 

pengambilan keputusan manajerial untuk mengendalikan 

pekerja . Pengurangan ini terutama sekali terbukti pada 

penyelia tingkat pertama yang berinteraksi dengan para 

pekerja  sehari-harinya. Banyak keputusan personalia 

yang penting harus sesuai dengan isi kontrak perjanjian 

antara manajemen pekerja. 

Pcrtarungan untuk otoritas semakin menghebat karena 

para manajerlah yang pada akhirnya bertanggung jawab 

bagi kesuksesan atau kegagalan organisasi, bukan serikat 

pekerja. Karena alasan ini banyak manajer yang 

rnemberikan kesaksian bahwa serikat pekerja memaksa 

mereka untuk melanggar prinsip dasar organisasional 

dengan menyatakan bahwa otoritas haruslah sepadan 

dengan tanggung jawab. 

Meskipun serikat pekerja tidak menyerang 

perusahaan, hubungan yang sulit dan berhati-hati antara 

persekutuan buruh manajemen menghasilkan stress 

harian dan ketegangan bagi pihak pekerja serta penyelia 

tingkat rendah. Agitasi yang konstan antara pekerja dan 

manajemen seririgkali menimbulkan iklim kerja yang 

mempercepat perputaran pekerja  yang tinggi dan 

ketidak hadiran serta moral kerja dan produktivitas yang 

rendah. Hal ini tidak untuk memberi  kesan bahwa 

kemitraan buruh-majikan yang kooperatif dan bebas 

konflik tidak ada dalam warga  industrial. 

Banyak perusahaan yang tidak menikmati adanya 

pemogokan, hubungan manajemen pekerja  yang 

harmonis selama bertahun-tahun. Tetapi kemungkinan 

konflik manajemen buruh haruslah menjadi perhatian utama 

bagi manajer masa depan yang akan memikul tanggung jawab 

yang penting untuk penciptaan dan pemeliharaan 

kedamaian antara buruh dan manajemen. 

 

a. Tujuan Serikat Pekerja 

Tujuan utama serikat pekerja adalah 

mempromosikan kepentingan anggotanya. Melalui 

perundingan kolektif, lobi bagi legislasi perburuhan, 

pemimpin serikat pekerja meningkatkan standar 

kehidupan anggotanya dan memperbaiki banyak kondisi di 

sekitar pekerjaan mereka. 

Tujuan yang lain adalah peningkatan tujuan sosial 

secara keseluruhan. Melalui pemanfaatan dana dan energi 

serikat pekerja yang dibuktikan secara khusus untuk 

meningkatkan kesejahteraan mereka sendiri. 

Secara lebih rinci tujuan masuk serikat pekerja 

dapat dijabarkan sebagai berikut: 

b.Keselamatan serikat pekcrja 

Keselamatan serikat pekerja atau kemampuan untuk 

bertumbuh dan lebih sejahtera dalam kondisi ekononuk 

merupakan tujuan paling penting serikat pekerja yang 

terorganisasi. 

Dalam menjamin keselamatan serikat pekcrja dapat 

dilakukan dengan melaksanakan: 

1) Union shop yaitu semua pekerja  baru harus 

bergabung dengan serikat pekerja dalam jangka waktu 

tertentu (30 hari). Para pekerja  harus tetap menjadi 

anggota serikat pekerja sebagai suatu kondisi 

kepegawaian. 

2) Agency shop yaltu pekerja  yang tidak bergabung 

dengan serikat pekerja diwajibkan membayar iuran 

serikat pekerja 

3) Maintenance of membership shop yaitu para pekerja  

tidak diwajibkan bergabung dengan serikat pekerja. 

Namun bagi mereka yang bergabung harus tetap 

bergabung hingga kontrak berakhir. 

4) Close shop pekerja  akan menjadi serikat pekerja 

saat mereka diangkat menjadi pegawal tetap. 

Sedangkan open shop adalah kebebasan yang 

diberikan kepada pekerja  untuk bergabung atau 

tidak dengan serikat pekerja. 

5) Sole bargaining unit serikat pekerja mewakili semua 

pekerja  dalam perundingan. 

  

b. Keselamatan Pekerjaan 

Keselamatan pekerjaan (job security) merupakan 

salah satu tujuan utama pekerja . Keselamatan pekerjaan 

biasanya mencakup dua bentuk perlindungan yaitu 

keselamatan finansial sclama pemberhentian dan 

perlindungan dari seluruh perlakuan yang tidak adil 

terhadap pekerja. Untuk melindungi anggota yang  di PHh, 

perjanjian kcrja dapat menyediakan tunjangan 

pengangguran tambahan, uang pesangon dan bentuk 

perlindungan lainnya. Perlindungan utama terhadap 

perlakuan yang tidak adil adalah melalui hak istimewa 

senioritas. 

Serikat pekerja meningkatkan keselamatan 

pekerjaan terutama melalui pembatasan suplai tenaga 

kerja, mengendalikan out put dan projek yang 

menghasilkan pekerjaan. 

 

c. Mengendalikan Output pekerja  

Pemimpin serikat pekerja pada umumnya khawatir 

terhadap kemajuan teknologi dan praktek manajemen 

tertentu yang akan menggantikan pekerja  yang tidak 

ahli dan semi ahli. Mereka merasa penerapan manajemen 

ilmiah dan teknologi yang semakin canggih akan 

memicu  pengangguran yang semakin meluas. 

 

d. Peningkatan Kompensasi  

Isu ekonomik telah menjadi perhatian utama 

serikat pekerja. Di sektor industrial tuntutan untuk 

upah yang lebih tinggi hampir selalu menjadi topik 

dalam bernegosiasi. 

 

e. Kondisi Kerja 

Kondisi kerja menjadi perhatian penting bagi 

scrikat pekerja. Scrikat pekerja mengajukan adanya 

perlengkapan keselamatan kerja yang baik, hari kerja yang 

lebih pendek, kewajiban lembur yang sedikit, jam 

istirahat yang panjang dan seterusnya. 

 

3. Pengertian Pemberhentian 

Pemberhentian adalah fungsi operasional terakhir 

dari manajemen sumber daya manusia. Istilah 

pemberhentian ini identik dengan separation, pemisahan, 

atau pemutusan hubungan kerja (PHK) pekerja  dari suatu

orgaruisasi perusahaan. 

Pemberhentian adalah pernutusan hubungan kerja 

seseorang (pekerja ) dengan suatu organisasi 

perusahaan. Dengan pernberhentian berarti berakhir 

keterikatan kerja pekerja  dengan perusahaan. 

Menurut Pen.Menaker No. Per 03/Men/ 1996 pasal 1 

ayat d, pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah 

pengakhiran hubungan kerja antara pengusaha dengan 

pekerja berdasar  izin Panitia daerah atau Panitia Pusat. 

Pemutusan hubungan kerja secara besar-besaran (massal) 

adalah pemutusan hubungan kerja terhadap 10 (sepuluh) 

orang pekerja atau lebih pada satu perusahaan dalam satu 

bulan atau terjadi rentetan pemutusan hubungan kerja 

yang dapat menggambarkan suatu itikad pengusaha 

untuk mengadakan pemutusan hubungan kerja secara 

besarbesaran. 

Dalam kaitannya dengan perselisihan antara 

pekerja  dan perusahaan, pemberhentian (termination) 

sebenarnya merupakan hukuman yang paling keras 

kepada seorang pekerja . (Simamora, 1997). Oleh 

karenanya pemberhentian dalam arti terminasi harus 

dipertimbangkan secara hati-hati, karena akan membawa 

dampak yang sangat besar. 

Pemberhentian dilaksanakan sesuai dengan 

perundang-undangan yang berlaku (UU No. 12 th. 1964 

KUHP dan seizin P4D dan P4P terutama mengenai 

tenggang waktu saat dan izin pemberhentian. Menurut UU 

No. 12 tahun 1b64 KUHP, pemberhentian didasarkan atas 

perikemanusiaan dan menghargai pengabdian yang 

diberikan kepada perusahaan.

A. Alasan Dilaksanakannya Pemberhentian  

a. Berhenti karena Undang-undang 

Undang-undang dapat menyebabksn 

seseorang pek

Read More